Der Konflikt, der keine Lösung will

Dienstagmorgen, Gesellschafterversammlung. Die Protokolle der letzten vier Sitzungen lesen sich sachlich: Investitionsstrategie, Digitalisierung, Tempo. Nichts, was sich nicht in geordneter Diskussion klären ließe. An diesem Morgen schiebt einer der beiden Gesellschafter seinen Kaffeebecher um eine Handbreit von sich weg, bevor sein Bruder zu sprechen beginnt. Niemand kommentiert es. Die Sitzung flüchtet in technische Details, jeder weiß jetzt, wo sie hinläuft, und als die vereinbarte Stunde um ist, wirken alle erleichtert. Im Flur danach trifft niemand auf niemanden zufällig.

Nichts ist passiert. Formell.

Und genau das ist das Problem. Nicht der Konflikt. Die Art, wie er unsichtbar wird.

Vier Jahre Stillstand

Der Fall ist ein Klassiker. Zwei Brüder, gemeinsam geerbt. Der ältere hat das Unternehmen operativ durch harte Jahre geführt, hat in schlechten Zeiten auf Teile seines Gehalts verzichtet, kennt jeden Kunden persönlich. Der jüngere war nie operativ dabei, hat extern Karriere gemacht, sitzt aber zu gleichen Teilen am Gesellschaftertisch. Auf der Agenda seit vier Jahren: Investitionsstrategie. Die Protokolle lesen sich sachlich. Aber die CC-Liste an den Anwalt wird länger. Der Steuerberater wird zum Verbündeten gemacht, nicht zum Berater. Die Sitzungen enden früher als geplant - nicht weil alles gesagt ist, sondern weil nichts mehr geht.

Vier Jahre lang ist keine Entscheidung über die Zukunft dieses Unternehmens gefallen. Kein Bekenntnis zum Wachstum. Keine Einigung über einen möglichen Verkauf. Kein klares Ja, kein klares Nein. Der Betrieb läuft, die Zahlen sind noch in Ordnung, aber die strategische Lähmung frisst sich langsam in die Organisation.

Wer hier mit einer Lösung ankommt, löst das falsche Problem. Um zu sehen, warum, muss man vier Perspektiven nebeneinanderlegen - und keine davon reicht allein.

Brille 1: Die Struktur, die den Konflikt produziert

Friedrich Glasl und Rudi Ballreich würden zuerst auf den Grad der Eskalation schauen. Nicht um Etiketten zu kleben, sondern weil die Intervention zur Stufe passen muss, auf der sich der Konflikt tatsächlich befindet. Was bei einer frühen Verhärtung noch hilft, kann bei fortgeschrittener Eskalation den Konflikt verschärfen. Ein offenes Gespräch setzt voraus, dass beide Seiten einander noch hören können. Dass es noch nicht um Gesichtsverlust geht. Wer das nicht unterscheidet, interveniert blind.

Bei den Brüdern ist ein moderiertes Verfahren noch möglich. Der Ton in den offiziellen Sitzungen ist sachlich. Es gibt Momente, in denen einer die Argumentation des anderen zumindest nachvollziehen kann, auch wenn er ihr nicht folgt. Das Feind-Schema hat die Wahrnehmung noch nicht gekippt. Mediation könnte greifen - vorausgesetzt, sie setzt zum richtigen Grad an und nicht zwei Stufen zu früh.

Aber selbst die perfekt dosierte Mediation löst nur den aktuellen Konflikt. Sechs Monate später sitzt das Unternehmen vor der nächsten strategischen Frage. Wieder zwei gleichberechtigte Gesellschafter. Wieder kein Stichentscheid. Wieder keine Regelung für den Dissensfall. Die Architektur, die den Konflikt produziert hat, steht unverändert.

Das ist der zweite Zugriff von Glasl und Ballreich. Sie denken Konflikte nie isoliert von der Organisation. Sie fragen nicht nur, wie man ihn bearbeitet, sondern welche Struktur ihn immer wieder herstellt - unabhängig vom konkreten Thema, unabhängig von den beteiligten Personen.

Bei den Brüdern ist dieses Spannungsfeld offensichtlich: 50/50-Governance ohne Stichentscheid. Das ist keine Pechsträhne. Das ist eine Konstruktion, die Entscheidungsblockaden systematisch herstellt. Jede strategische Frage produziert dieselbe Dynamik, weil dieselbe Architektur dahintersteht.

Wer den aktuellen Konflikt bearbeitet und die Struktur unberührt lässt, repariert ein Symptom.

Doch die Struktur erklärt nur, warum der Konflikt immer wiederkehrt. Sie erklärt nicht, warum er so tief sitzt.

Brille 2: Die verletzte Würde unter dem Sachthema

Unter der Investitionsstrategie läuft etwas, das in keinem Protokoll steht und in keiner Gesellschafterversammlung je ausgesprochen wurde.

Der ältere Bruder hat in schlechten Jahren auf Gehalt verzichtet. Hat Kunden persönlich gehalten, als der Markt wegbrach. Und jetzt sitzt jemand am Tisch, der nie da war - und behandelt das Unternehmen wie ein Finanzinstrument. Die Frage, die er nie stellt, aber die alles färbt: "Was sagt das über den Wert meiner Arbeit? Über meinen Platz in dieser Geschichte?"

Der jüngere Bruder ist Gesellschafter zu gleichen Teilen. Formell. Aber in jedem Meeting spürt er: "Du gehörst nicht wirklich dazu. Nicht zur Familie des Unternehmens. Nicht zur operativen Wirklichkeit." Die Frage, die er nie stellt: "Was sagt das darüber, wie mein Bruder mich sieht?"

Arist von Schlippe nennt das Erwartungs-Erwartungen. Nicht, was ich vom anderen erwarte, sondern, was ich erwarte, wie der andere mich sieht. Diese zweite Ebene ist die härtere. Und sie ist das eigentliche Brennmaterial dessen, was von Schlippe als Empörungskarussell beschreibt: eine sich selbst verstärkende Dynamik aus enttäuschter Würde, unterstellten Absichten und wachsender Empörung.

Die Empörung tarnt sich. Sie spricht die Sprache der Sachlichkeit. Der ältere Bruder sagt nicht: "Mein Bruder respektiert meine Lebensleistung nicht." Er sagt: "Die vorgeschlagene Digitalisierungsstrategie ist unterkomplex." Der jüngere sagt nicht: "Mein Bruder behandelt mich wie einen Außenseiter." Er sagt: "Die Investitionsvorschläge ignorieren den Markt." Beide haben recht in dem, was sie sagen. Und beide reden nicht von dem, worum es geht.

Verletzte Würde, die sich als Sachkonflikt verkleidet - das ist das Empörungskarussell in reiner Form. Solange diese Geschichte nicht bearbeitbar wird, bleibt jede Einigung über Investitionsvolumen und Digitalisierungstempo auf Sand gebaut. Die Sachfrage wird gelöst. Die Verletzung bleibt. Und beim nächsten Dissens bricht sie wieder auf.

Struktur klären ist notwendig. Verletzte Würde anerkennen auch. Aber selbst beides zusammen erklärt noch nicht, warum dieser Konflikt - bei allem Schmerz, den er kostet - seit vier Jahren stabil ist.

Brille 3: Die Funktion, die niemand sehen will

Vier Jahre keine Entscheidung. Kein klares Ja, kein klares Nein. Der Konflikt ist schmerzhaft, kostet Energie, bindet Aufmerksamkeit. Warum wird er nicht gelöst?

Vielleicht, weil er etwas leistet.

Das ist die Frage, die Klaus Eidenschink in einer Konstellation wie dieser als Erstes stellt - und die in der Konfliktarbeit fast nie gestellt wird. Nicht "wie lösen wir das", sondern: "Welche Funktion hat das? Für wen? Im Dienst welcher Ordnung?"

Die Entscheidung, die hier vermieden wird, heißt nicht "Wachstum oder Verkauf". Sie heißt: "Trägt diese Konstellation überhaupt noch?" Zwei Brüder, gleiche Anteile - einer hat das Unternehmen durch die Krise getragen, einer hat es nie betreten. Entweder einer kauft den anderen aus. Oder beide verkaufen. Oder die 50/50-Struktur bleibt stehen und produziert bei jeder strategischen Frage dieselbe Blockade.

Jede dieser Entscheidungen macht etwas sichtbar, das der Gesellschaftervertrag bisher zugedeckt hat: dass die beiden nie wirklich gleich waren. Ein Auskauf übersetzt die Ungleichheit in einen Preis. Ein Verkauf beendet die gemeinsame Geschichte. Beides kostet mehr, als der Streit kostet.

Der Streit über Investitionsvolumen ist dagegen erträglich. Er erlaubt, weiter Bruder zu sein.

Der Konflikt stabilisiert eine Fiktion - die der symmetrischen Brüderlichkeit. Solange gestritten wird, muss nicht entschieden werden, dass diese Fiktion nicht mehr trägt. In diesem Sinne ist der Konflikt nicht das Gegenteil von Ordnung. Er ist ein Stabilisator - für einen Zustand, den niemand aktiv will, der aber weniger bedrohlich ist als die Alternative.

Das hat eine bemerkenswerte Konsequenz für jeden, der in solchen Situationen interveniert: Wer reflexartig glattbügelt, nimmt dem System seinen Stabilisator - ohne dass die darunterliegende Entscheidung getroffen wurde. Das Ergebnis ist nicht Frieden. Es ist Orientierungslosigkeit.

Manchmal ist die angemessene Intervention deshalb nicht Deeskalation. Sondern den Konflikt so weit ins Offene zu bringen, dass die vermiedene Entscheidung nicht länger vermeidbar ist. Eidenschink spricht von der Fähigkeit, in zwei Richtungen zu wirken: beruhigen können, aber auch schüren können. Nicht aus Aggressivität. Aus Klarheit. Weil ein sauber geschürter Konflikt manchmal das Freundlichste ist, was eine Organisation ihren Mitgliedern bieten kann: die Zumutung einer fälligen Entscheidung statt monatelanger Ambivalenz.

Das setzt voraus, dass man sehr genau weiß, womit man es zu tun hat.

Brille 4: Die Anatomie des Neins

Wer all das gleichzeitig im Blick halten will - Eskalationsgrad, Strukturfalle, verletzte Würde, versteckte Funktion - braucht eine letzte Disziplin. Fritz B. Simon würde sagen: die Disziplin, drei Dinge auseinanderzuhalten, die in Konflikten zu einem einzigen Brei verschmelzen.

Was ist hier tatsächlich beobachtbar? Was ist eine Vermutung über Ursachen? Und was ist ein moralisches Urteil?

Beschreibung. Erklärung. Bewertung.

Der ältere Bruder sagt: "Er blockiert die Zukunft des Unternehmens." Das klingt wie eine Beschreibung. Es ist eine Bewertung, verpackt als Fakt. Der jüngere sagt: "Er klammert sich an die Vergangenheit." Auch das klingt nach Analyse. Es ist ein Vorwurf in der Sprache der Sachlichkeit. Wer diese drei Ebenen nicht auseinanderhalten kann, sieht nicht, wie viel von dem, was er für Fakten hält, bereits Interpretation ist.

Und er kann die entscheidende diagnostische Frage nicht stellen: Wo sitzt das wirklich feste Nein - und wo ist noch Bewegung?

Nicht jedes Nein ist gleich. Ein hartes, blockierendes Nein braucht eine andere Intervention als ein weiches, noch verhandelbares. Wer das nicht unterscheidet, kämpft gegen Überzeugungen, die gar keine sind. Oder übersieht die eine Grenze, die tatsächlich nicht verhandelbar ist.

Simons Blick ist der nüchternste. Er erklärt nicht, was die Beteiligten fühlen. Er beschreibt, was kommunikativ passiert. Das ist weniger warm als Arist von Schlippe, weniger kunsthaft als Klaus Eidenschink, weniger handlungsorientiert als Glasl und Ballreich. Aber es ist manchmal der klarste Blick, den man in einer verfahrenen Situation braucht.

Diagnostische Tiefe

Vier Brillen. Ein Fall.

Keine davon reicht allein. Glasl und Ballreich liefern die Landkarte: Wo stehen wir, welche Intervention passt, welche Struktur produziert diesen Konflikt immer wieder neu? Von Schlippe öffnet den Raum darunter: die unausgesprochenen Narrative, die verletzte Würde, das Empörungskarussell, das längst läuft, bevor jemand ein Wort gesagt hat. Eidenschink stellt die unbequeme Frage nach der Funktion und gibt damit den Mut, nicht vorschnell zu lösen, was vielleicht erst vollständig sichtbar werden muss. Und Simon zwingt zur Präzision: Was ist Beobachtung, was ist Hypothese, wo sitzt das wirklich feste Nein?

Dieser Konflikt am Gesellschaftertisch ist kein Missverständnis. Er ist kein Kommunikationsproblem. Er ist das Ergebnis einer Governance-Struktur, die Blockaden produziert, einer unausgesprochenen Geschichte verletzter Würde, einer Funktion, die das System seit vier Jahren stabilisiert, und einer Vermischung von Beobachtung und Bewertung, die jeden Lösungsversuch von innen untergräbt.

Vier Schichten. Gleichzeitig aktiv. Keine davon lässt sich bearbeiten, wenn man sie nicht erst einmal sieht.

Es geht nicht um Methodenvielfalt. Es geht um diagnostische Tiefe - die Fähigkeit, gleichzeitig auf die Struktur, die Emotion, die Funktion und die Sprache eines Konflikts zu schauen und zu erkennen, wo die Intervention ansetzen muss.

Der eigentliche Fehler

Der größte Fehler in der Konfliktarbeit ist nicht, das falsche Werkzeug zu wählen.

Er ist, mit einem Werkzeug anzukommen und gar nicht erst zu fragen, welches gebraucht wird.

Zurück zur Sitzung am Dienstagmorgen. Der Kaffeebecher rückt. Die Stunde endet. Das Protokoll liest sich ruhig.

Nichts ist passiert. Formell.

Wer diese Sitzung als Kommunikationsproblem behandelt, wird sie nicht verändern. Wer sie als das liest, was sie ist - die Oberfläche einer Struktur, einer Verletzung, einer Funktion und einer vermischten Ebene -, hat zumindest die Chance, an der richtigen Stelle anzufangen.

Literatur

• Ballreich, Rudi / Glasl, Friedrich (2025): Praxishandbuch Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen. Grundlagen, Strategien und Methoden für Führung, Beratung und Mediation. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
• Eidenschink, Klaus (2024): Die Kunst des Konflikts. Konflikte schüren und beruhigen lernen. 3. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer.
• Glasl, Friedrich (2024): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation. 13., aktualisierte Auflage. Bern: Haupt / Stuttgart: Freies Geistesleben.
• Schlippe, Arist von (2022): Das Karussell der Empörung. Konflikteskalation verstehen und begrenzen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
• Simon, Fritz B. (2022): Einführung in die Systemtheorie des Konflikts. 5. Auflage. Heidelberg: Carl-Auer.

 

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