Autorin
Katja Elbert, perceptify Gründerin

Dr. Katja Elbert
Gründerin und Beraterin

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Abbauen ist keine Strategie

Die deutsche Autoindustrie baut ab und streitet über Wochenstunden. Ihr Problem sind aber nicht nur die Kosten. Warum Abbauen keine Strategie ist und welche Fragen stattdessen auf den Tisch gehören.

#Autoindustrie #Transformation #Strategie #Konfliktfähigkeit

Vergangene Woche hat Mercedes-Benz seinen Beschäftigten über das Intranet mitgeteilt, dass alle neuen Investitionen in die deutschen Standorte gestoppt werden. Man sei nun gezwungen, „konkret und detailliert zu prüfen, welche Standorte wir uns in Deutschland noch leisten können“, sagt Personalvorständin Britta Seeger. Schon vor Wochen hatte Produktionsvorstand Michael Schiebe angekündigt, was passiert, wenn die Kosten nicht sinken: Dann müsse man ein Fahrzeug- und ein Komponentenwerk in Deutschland schließen. Klares Ziel sei es aber, alle Standorte zu erhalten. Welche Werke gemeint sein könnten, sagt das Unternehmen nicht. Seitdem wissen die Fahrzeugwerke in Sindelfingen, Bremen und Rastatt so wenig wie die Komponentenwerke von Untertürkheim bis Kölleda, ob sie gemeint sind. Bis Jahresende sollen die zentralen Investitionsentscheidungen fallen.

Mercedes ist nicht allein. Volkswagen streicht Zehntausende Stellen, der Aufsichtsrat hat im September den „Zukunftsplan 2030“ beschlossen. BMW, lange der Musterschüler, baut weltweit rund 8.000 Stellen ab. Bei den Zulieferern sieht es nicht besser aus: Bosch will weitere 13.000 Stellen streichen, ZF bis zu 14.000 in Deutschland, Schaeffler 4.700 in Europa. Der Branchenverband VDA rechnet bis 2035 mit dem Verlust von 225.000 Arbeitsplätzen.

Ich habe selbst bei Bosch in der Zulieferindustrie gearbeitet. Schon damals, vor 25 Jahren, lag die Frage auf dem Tisch, wohin sich die deutsche Autoindustrie entwickelt. Was seitdem versäumt wurde, ist hinlänglich erzählt. Mich interessiert, was die Branche daraus lernt. Und ich habe den Eindruck, dass sie gerade jetzt, wo es darauf ankäme, das Falsche übt.

Poltreue in Serie

Wer verstehen will, warum die Branche dort steht, wo sie steht, sollte weniger auf einzelne Fehlentscheidungen schauen als auf die Bewegung dazwischen.

Nehmen wir Mercedes. 2021 rief der Konzern „Electric only“ aus: Ab 2030 wollte man möglichst nur noch rein elektrische Neuwagen verkaufen, „wo es die Marktbedingungen zulassen“. 2022 folgte die Luxusstrategie mit dem Grundsatz Wert vor Volumen und dem Rückzug aus den breiteren Segmenten. 2024 kam die Kehrtwende. Mehr Geld fließt wieder in Verbrenner, die Rede ist von 50 Prozent Elektro und 50 Prozent „High-Tech-Verbrenner“. In der Modellplanung bis Ende 2027 stehen vier neuen Elektroautos elf neue Verbrenner gegenüber, obwohl die Nachfrage nach E-Autos gerade steigt. Von der Luxusstrategie spricht inzwischen kaum noch jemand.

Die Politik liefert den Takt dazu. 2023 beschloss die EU das Verbrenner-Aus für 2035. Ende 2025 schlug die Kommission vor, es aufzuweichen: 90 statt 100 Prozent CO₂-Reduktion. Selbst die Branche, die genau diese Lockerung gefordert hatte, war unzufrieden. VDA-Präsidentin Hildegard Müller nannte die neuen Bedingungen „das Gegenteil von Planungssicherheit“.

Man könnte das für ein Pendel halten, und ein Pendel wäre nicht das Schlimmste. Organisationen leben davon, zwischen Polen beweglich zu bleiben, zwischen Neuem und Bewährtem, zwischen Wachstum und Konsolidierung. Krank wird ein System, wenn es auf einem Pol festhängt. Bei Mercedes passiert etwas anderes: Jede Phase ist eine volle Wette auf einen Pol, verkündet mit dem Anspruch, sie gelte für ein Jahrzehnt. Drei Jahre später folgt die ebenso entschiedene Wette auf den Gegenpol. Ich nenne das Poltreue in Serie.

Teuer daran ist jeder einzelne Richtungswechsel, weil er jedes Mal das halbe Unternehmen umbaut: Plattformen, Modellplanung, Lieferverträge, Qualifizierung. Was fehlt, ist ein Fundament, das einen Kurswechsel trägt, ohne dass man von vorn anfangen muss.

Wer einen verlorenen Vorsprung mit längeren Arbeitszeiten aufholen will, setzt ein Kostenwerkzeug an ein Problem, das keine Kostenursache hat.

Katja Elbert

Der Abstand wurde früher bezahlt

Im Moment wird die Krise fast ausschließlich über Kosten erzählt. Im ungarischen Kecskemét, seit dem Sommer das größte Mercedes-Werk Europas, liegen die Arbeitskosten nach Konzernangaben um 75 Prozent niedriger. Das Management wollte zunächst die 40-Stunden-Woche, inzwischen soll es auf 38 Stunden drängen. Die VDA-Präsidentin sagt: „Mehr Arbeit darf kein Tabu sein.“

Ich will das nicht kleinreden. Die Kosten sind real, die Energiepreise sind real, die Bürokratie ist real. Kosteneffizienter zu werden ist notwendig.

Aber das Lohngefälle ist alt. Deutschland war in der Produktion seit Jahrzehnten teurer als Osteuropa, teurer als Asien, teurer als fast jeder andere Standort, und die deutsche Autoindustrie war trotzdem über Jahrzehnte enorm erfolgreich. Der Abstand wurde bezahlt: mit technischem Vorsprung und mit Produkten, für die Kunden in aller Welt mehr ausgaben. Dieser Vorsprung ist weg.

Wie weit, zeigen andere Zahlen. Im ersten Quartal 2026 kamen VW, Audi, BMW, Mercedes und Porsche zusammen auf 1,6 Prozent des chinesischen Markts für reine Elektroautos, so wenig wie nie zuvor. Und in der EU kamen BYD, Chery, Geely, Leapmotor und MG im August 2026 laut Herstellerverband ACEA auf 10,8 Prozent der Neuzulassungen, vier Prozentpunkte mehr als ein Jahr zuvor.

Das sind Fragen von Produkt, Technologie und Tempo. Wer darauf mit längeren Arbeitszeiten antwortet, setzt ein Kostenwerkzeug an ein Problem, das keine Kostenursache hat.

Vorbauen statt hinterherreagieren

Wenn ich mir anschaue, wie Unternehmen in dieser Lage handeln, sehe ich vor allem Reaktion. Auf die China-Zahlen folgt der Stellenabbau, auf die Gewinnwarnung das Sparprogramm, auf die EU-Regel die Modellplanung. Wer so steuert, ist immer einen Schritt zu spät.

Gebraucht würde die Fähigkeit, Turbulenzen auszuhalten, bevor sie da sind: Strukturen, die einen Kurswechsel verkraften, ohne dass jedes Mal Tausende Stellen zur Disposition stehen, und Entscheidungswege, die Entwicklungen früher sehen und schneller übersetzen. Anpassungsfähigkeit müsste eine Eigenschaft der Organisation sein. Heute ist sie eine Notfallmaßnahme.

Konkret hieße das zum Beispiel:

  • Plattformen und Werke so bauen, dass sie verschiedene Antriebe tragen können. Dann muss man nicht alles auf eine Wette setzen und sie drei Jahre später wieder absagen.
  • Qualifizierung als Dauerzustand behandeln. Wer seine Leute laufend weiterentwickelt, muss sie im Umbruch nicht loswerden.
  • Die Beschäftigten als diejenigen ernst nehmen, die wissen, wo es in der Produktion hakt.
  • Szenarien selbst durchspielen, statt abzuwarten, was China, Brüssel oder der nächste Quartalsbericht vorgibt.

Verhandelt wird, wo es bequem ist

Der Streit bei Mercedes wird meist als Frontstellung erzählt. Der Vorstand droht mit Werksschließungen, IG-Metall-Bezirksleiterin Barbara Resch antwortet: „Werksschließungen sind mit der IG Metall nicht zu machen.“ Bei Protesten in Sindelfingen ruft die Belegschaft „Ola raus!“. Gesamtbetriebsratschef Ergun Lümali fordert Vorstände, „die an den Industriestandort Deutschland glauben und ihn nicht bei jeder Krise gleich kaputtreden“.

Wer genauer hinsieht, erkennt mehr Bewegung, als die Parolen vermuten lassen. Das Management ist von der 40-Stunden-Woche abgerückt. Die Arbeitnehmerseite soll zu unbezahlter Mehrarbeit bereit sein, allerdings nur befristet. Dem Vernehmen nach sind die Mercedes-Betriebsräte dabei beweglicher als die IG Metall, für die die 35-Stunden-Woche eine ihrer größten Errungenschaften ist. Lümali nennt sich „lösungsorientiert“ und hat die Belegschaft schon darauf eingestimmt, dass im kommenden Jahr womöglich keine Gewinnbeteiligung ausgezahlt wird. Es wird also verhandelt, und es bewegt sich etwas.

Bemerkenswert ist, worauf sich die Bewegung beschränkt. Verhandelt werden Stunden, Befristungen, Weihnachtsgeld, die Gewinnbeteiligung und die Beschäftigungssicherung, die bislang bis Ende 2034 gilt. Die Produkte kommen durchaus vor. Mercedes entscheidet gerade, welche neuen Modelle in welchem Werk gebaut werden. Die Arbeitnehmerseite will dazu verbindliche Zusagen, bevor sie Zugeständnisse macht, und die IG Metall fordert „verbindliche Perspektiven für Produkte und Investitionen“. Das Management will Investitionen nur zusagen, wenn die Arbeitskosten sinken. Die Frage, was in diesen Werken gebaut wird, taucht also auf, allerdings als Pfand. Wer zuerst liefert, verliert seinen Hebel. Seeger sagt, es zeichne sich „noch kein Lösungskorridor“ ab. Gesucht wird er allerdings nur dort, wo man tauschen kann.

Beide Seiten streiten dabei über Symbole. Die 35-Stunden-Woche ist für die Gewerkschaft mehr als eine Arbeitszeitregel, die Werksschließung für den Vorstand weniger ein Plan als ein Druckmittel. Seeger sagt über die 35-Stunden-Woche, die Bedingungen, unter denen sie vereinbart wurde, gebe es so heute nicht mehr. Damit hat sie recht, und dasselbe gilt für die Werksbelegung, um die gerade gefeilscht wird. Solange über Symbole und Pfänder verhandelt wird, muss niemand die unbequemste Frage stellen: womit diese Standorte in zehn Jahren ihr Geld verdienen. Der Vorstand kann Kostensenkung als Handeln vorzeigen, die Gewerkschaft Abwehr als Erfolg. Für beide ist das bequem. Für die Standorte wird es teuer.

Dass die Branche zusammenarbeiten kann, wenn sie will, zeigt sie gerade an anderer Stelle. Über 30 Hersteller, Zulieferer und Chipfirmen, darunter BMW, Mercedes, VW und Stellantis, entwickeln gemeinsam eine Open-Source-Plattform für Fahrzeugsoftware. Grundlegende Software, mit der sich ohnehin niemand vom Wettbewerb abhebt, wird gemeinsam gepflegt, damit sich jeder auf das konzentrieren kann, was ihn unterscheidet. Bei der Software hat die Branche also benannt, worin sie sich nicht unterscheidet. Bei der Standortfrage stellt diese Frage niemand.

Zwei Fragen, die auf den Tisch gehören

Ich habe keinen fertigen Plan. Aber zwei Fragen würde ich gern dort sehen, wo gerade über Stunden verhandelt wird.

Müssen Werke einem Hersteller gehören? Der VDA selbst hat vorgeschlagen, deutsche Standorte auch für ausländische Hersteller zu öffnen. Das Werk Osnabrück soll vom Land Niedersachsen und einem Finanzinvestor übernommen werden. Weitergedacht hieße das: Produktionsstandorte, an denen mehrere Marken fertigen. Was bei der Software funktioniert, könnte auch bei Fertigungskapazitäten funktionieren.

Warum organisiert jeder Konzern seinen Abbau allein? Heute legt jedes Unternehmen sein eigenes Abfindungsprogramm auf. Die Leute, die dort gehen, haben Wissen, das woanders dringend gebraucht wird. Ein gemeinsamer Wechsel- und Qualifizierungsverbund aus Herstellern, Zulieferern, Gewerkschaft und Politik würde den Standort als Ganzes behandeln statt als Summe einzelner Sparprogramme.

Beide Fragen passen in keine Tarifrunde. Deshalb gehören sie auf den Tisch, bevor die nächste beginnt.

Drohen ist keine Konfliktfähigkeit

Was wir gerade erleben, ist ein Konflikt, und Konflikte sind nichts Schlechtes. Sie zeigen, dass etwas Wichtiges auf dem Spiel steht.

„Druck und Drohungen bringen uns nicht weiter“, sagt Barbara Resch. Das stimmt. Eine Drohung ersetzt die Auseinandersetzung durch Druck, und „nicht zu machen“ ersetzt sie durch Abwehr. Beides fühlt sich nach Konflikt an, und beides erspart den Beteiligten die Frage, um die es eigentlich ginge.

Konfliktfähig zu sein heißt, die unbequeme Wahrheit auszusprechen und trotzdem am Tisch zu bleiben. Dazu gehört anzuerkennen, dass die Kosten ein Problem sind, und zugleich zuzugeben, dass sie nicht das größte sind. Und dazu gehört, über das zu verhandeln, was wehtut, statt über das, worauf man sich einigen kann.

Die deutsche Autoindustrie hat hochqualifizierte Menschen, enormes technisches Wissen und eine Infrastruktur, um die sie viele beneiden. Im Moment setzt sie das alles für einen Streit über Wochenstunden ein. Wer Kosten senkt, ohne zu sagen, wofür, verwaltet den Rückzug. Wer sich dabei nur über Stunden einigt, hat ihn gemeinsam beschlossen.

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